Quando se trata de evoluções iminentes no gerenciamento de mudanças em escala empresarial, os desafios culturais surgem quase que imediatamente. Essas preocupações são exacerbadas ao implementar softwares complexos como o WMS.

É amplamente aceito que as pessoas tendem a resistir à mudança devido a vários problemas psicológicos, incluindo:

  • Incompreensão da justificativa para uma mudança
  • O medo universal do desconhecido
  • Medo geral sobre o potencial de aprender novas competências operacionais
  • Confiança emocional no ‘experimentado e verdadeiro’
  • Baixa confiança na tomada de decisões gerenciais
  • Irritação causada pela falta de consulta de uma força de trabalho
  • Comunicação de gerenciamento deficiente
  • Interrupção da rotina
  • Esgotamento da força de trabalho
  • Turbulência desencadeada por mudanças de prioridades organizacionais, sejam elas associadas a grupos ou, no caso de indivíduos
  • Articulações de valores desequilibrados entre o nível de esforço versus uma recompensa resultante

Embora esta lista de sensibilidades pareça ser bastante direta, observe que essas questões também implicam a “administração de muitas pessoas”, em vez de lidar com revisões tecnológicas comparativamente simples.

Portanto, para implementar seu WMS com sucesso, a ação deve ser conduzida desde o início por uma estratégia bem planejada que envolva uma força de trabalho de baixo para cima.

Veja como os elementos de gerenciamento individuais podem ajudar a criar um plano de gerenciamento de mudanças consolidado associado à implementação de um WMS:

Quadro de ação estratégica

Como diz o velho ditado; “Não se pode terminar a menos que se comece”, e em nosso cenário de gerenciamento de mudanças, isso significa que a liderança empresarial deve primeiro desenvolver um plano de ação geral da força de trabalho. Elementos associados a este esforço de pesquisa incluem:

  • Organogramas atuais
  • Direcionamento e integração de partes interessadas relevantes necessárias em toda a empresa
  • Identificação e integração de gerentes de comitês de projetos necessários
  • Estabelecimento de orientação, restrições e / ou advertências necessárias
  • Estabelecimento do(s) escopo(s) operacional(is) necessário(s) da empresa
  • Identificação projetada e definição de ações de força de trabalho e sistemas
  • Definições detalhadas relacionadas aos papéis e responsabilidades do projeto
  • Definição e desenvolvimento de um processo de gerenciamento de mudanças de ponta a ponta
  • Convocar e iniciar atividades do comitê de projetos

O sub-objetivo aqui é estabelecer claramente o que, quem e como a empresa envolverá sua força de trabalho para apoiar o objetivo final do projeto de implementar um novo WMS.

Gerenciamento sênior

Enquanto o processo de gerenciamento de mudanças começa, os participantes afetados de nível sênior e intermediário devem começar a se engajar com a classificação da força de trabalho.

Esse esforço colaborativo pode ser iniciado de várias maneiras:

  • Reuniões informais formais
  • Divisional, departamento e seção de reuniões
  • Encontro informal e cumprimentos com representantes da força de trabalho
  • Prospecção de ponto-a-ponto

Neste caso, os representantes seniores e de gerência média devem servir como modelos.

Elaborando um plano de treinamento

Uma vez que os gerentes de supervisão estejam trabalhando, os membros do comitê do projeto e os participantes operacionais devem começar o desenvolvimento de um plano de treinamento do WMS para a força de trabalho.

Neste caso, o objetivo é garantir que todos “recebam o memorando” quando se trata do programa de treinamento, assegurando, ao mesmo tempo, que quaisquer pontos fracos prováveis ​​de recursos humanos possam ser gerados.

Go-live tranquilo

Ao considerar este tratado, deve-se esperar que um esforço paralelo da empresa esteja em andamento no lado da integração de sistemas do cenário geral do projeto WMS.

Consequentemente, assumindo que o treinamento e os esforços tecnológicos estão em vigor, uma entrada em produção (go-live) “suave” ou “de treinamento” deve ser iniciada. O objetivo, neste caso, é testar e validar o projeto de treinamento corporativo e sua plataforma tecnológica de suporte, em paralelo com os princípios e sistemas operacionais atuais.

Análise de lacunas

Quando o lançamento inicial estiver concluído, todos os participantes operacionais relevantes, ou seja, os membros do comitê, os gerentes operacionais e os representantes da força de trabalho devem conduzir uma rodada de lições aprendidas.

O objetivo neste evento é identificar e resolver os pontos fracos que podem causar uma falha antes de um lançamento físico ou passar para as operações da próxima etapa.

Go-live difícil

Assumindo que a análise de lacunas e quaisquer ações corretivas sejam bem-sucedidas, a força de trabalho deve incorporar o projeto necessário e a confiança prática, enquanto os gerentes da cadeia da organização devem ser igualmente claros sobre o que acontecerá quando a implementação final for iniciada.

Entendido que esta é uma estrutura de plano bastante simples, e dependendo da escala de uma empresa particular, mais ou menos elementos podem ser aplicados como uma questão prática. No entanto, deve dar uma capacidade de obter uma compreensão geral do que será necessário.